I. Stupňování rizik dodavatelů a dynamické monitorování
Výchozím bodem řízení rizik dodavatelů je vytvoření vědeckého modelu vrstvení rizik dodavatelů. Stupňování založené pouze na výdajích na pořízení je nedostatečné, protože jediný -zdrojový dodavatel kritického čipu s velmi nízkými výdaji na pořízení představuje mnohem větší riziko než dodavatel komoditních komponent s vysokými{2}}výdaji s více alternativami. Doporučuje se model indexu rizikovosti, který bere v úvahu pět dimenzí: zda je dodavatel jediným-zdrojem nebo dodává více než 80 % poptávky, zda má komponenta dlouhou dodací lhůtu přesahující 26 týdnů, trendy dodávek a kvality dodavatele za poslední dva roky, úroveň geopolitického rizika regionu, kde se dodavatel nachází, a skóre proveditelnosti pro nahrazení komponenty. Po zvážení každé dimenze jsou dodavatelé klasifikováni do červených, žlutých a zelených úrovní rizika. U dodavatelů červené-úrovně by se měly konat čtvrtletní kontrolní schůzky{10}}výkonné úrovně a dodavatel musí poskytnout seznam svých kritických dílčích{11}}dodavatelů spolu se svým plánem kontinuity podnikání pro každého z těchto dílčích{12}}dodavatelů. Pro dynamické monitorování by měl být vytvořen týdenně aktualizovaný řídicí panel rizik dodavatelského řetězce, který bude sledovat typy událostí, jako jsou změny indexů přetížení přístavů, kolísání přepravních sazeb na hlavních přepravních trasách, křivky cen komodit pro klíčové suroviny a varování před přírodními katastrofami pro konkrétní regiony. Jedna továrna získala informace včasného varování z takové palubní desky 48 hodin před povodní, což umožnilo včasnou konverzi šarže kritických dovážených dílů z námořní dopravy na leteckou, čímž se zabránilo zastavení výrobní linky. Další závod bez takového mechanismu včasného varování byl po stejné povodni nucen na jedenáct pracovních dnů odstavit.
II. Strategické vyrovnávací zásoby a rezervace kapacity pro kritické komponenty
Strategické vyrovnávací zásoby nejsou pouze o zvýšení hodnoty zásob, ale spíše o přijetí diferencovaných vyrovnávacích strategií pro různé typy materiálů. Pro kritické čipy s dodací lhůtou přesahující 26 týdnů a velmi malým počtem alternativ lze použít model inventáře spravovaného dodavatelem-. OEM poskytuje prognózy poptávky a výrobce čipů nebo jeho distributor drží zásoby vyrovnávací paměti, přičemž obě strany se dohodnou na úrovních zásob a spouštěcích bodech doplňování prostřednictvím formální dohody. Data od předního výrobce OEM ukazují, že model řízeného inventáře dodavatelem-zkrátil průměrnou--dobu odezvy na skladě ze čtrnácti dnů na tři dny u vysoce rizikových{8}}komponent, jako jsou MCU a integrované obvody pro řízení spotřeby. Rezervace kapacity je dalším účinným nástrojem pro zajištění rizik, zvláště vhodný pro součásti omezené formami a nástroji, jako jsou napájecí moduly a vysokonapěťové konektory. Smlouvy o rezervaci kapacity musí specifikovat základní rezervované množství, flexibilní období pro převzetí dodávky a způsob výpočtu poplatků za držení kapacity v případě -stažení-. V praxi výrobci OEM obvykle podepisují dohody o rezervaci kapacity současně s druhým i třetím dodavatelem, přičemž celková rezervovaná kapacita pokrývá 120 % poptávky. Dohody však umožňují přerozdělení kapacity mezi dodavatele. Když se primární dodavatel potýká s problémy s kapacitou, zbývající kapacita může být rychle uvolněna dalším dvěma. Smlouvy o veřejných zakázkách by navíc měly obsahovat klauzule flexibility, které výrobci OEM umožní upravit závazky k objednávkám během událostí vyšší moci, včetně zřeknutí se sankcí za zrušení u -transportních objednávek, prodloužených platebních podmínek a dočasného snížení ročních{20}}cílů nákladů.
III. Nouzová reakce při narušení logistiky
Schopnost reakce na mimořádné události při narušení logistiky závisí na granularitě a proveditelnosti pohotovostních plánů. Efektivní logistický pohotovostní plán by neměl zůstat na papíře, ale měl by proběhnout stolní cvičení pro každý předem definovaný scénář narušení. Mezi běžné scénáře patří: přístav nakládky nebo cílový přístav je uzavřen alespoň na dva týdny kvůli pandemii nebo stávce, kritická přepravní trasa je nucena se odklonit kvůli vojenskému konfliktu, prodlužuje se dodací lhůta přepravy o 50 % a přeshraniční-přístav na pevnině, kde dochází k poklesu efektivity celního odbavení, což způsobuje, že doba zadržení přesáhne 72 hodin. Cílem těchto cvičení není udržet dodavatelský řetězec zcela nedotčený, ale zkrátit dobu rozhodování po přerušení na méně než čtyři hodiny. Konkrétně tým pro reakci na mimořádné události musí do čtyř hodin dokončit následující akce: potvrdit dobu výskytu a očekávanou dobu trvání narušení, vyhodnotit výrobní dny, které mohou být podporovány v -přepravě a na-zásobě, vypočítat dopad na náklady a dobu trvání přechodu na alternativní dopravní řešení a spustit proces uvolnění kapacity pro alternativní dodavatele. Během blokády Suezského průplavu dokončil jeden logistický tým OEM výběr alternativního řešení do tří hodin od uzavření kanálu, přesměroval postiženou dávku zboží přes Mys Dobré naděje a současně zahájil nouzový přesun místních zásob v Evropě. Konečné zastavení výroby bylo omezeno na méně než tři dny ve srovnání s průmyslovým průměrem pěti až sedmi dnů. Při kontrole po-incidentu bylo zjištěno, že klíčovým faktorem úspěchu bylo to, že pohotovostní plán již předem{13}}předpočítal standardní dobu přepravy a dodatečné náklady na trase Mys Dobré naděje s funkcí rychlého porovnání cen nakonfigurovanou v informačním systému.
IV. Víceúrovňová správa pronikání dodavatelů-
Hloubka řízení rizik dodavatelského řetězce závisí na viditelnosti pod-úrovní. Většina výrobců OEM spravuje pouze dodavatele úrovně 1, ale skutečná rizika dodavatelského řetězce se často skrývají na úrovni 2, úrovně 3 nebo ještě hlubších úrovních. Nejtypičtějším případem byl požár v balicím a testovacím zařízení mezinárodního výrobce polovodičů, který způsobil současné přerušení dodávek MCU pro více dodavatelů Tier 1. Žádný z těchto dodavatelů Tier 1 však nenakupoval přímo od výrobce; všechny dodávky byly dodávány prostřednictvím distributorů, takže neměli žádný předběžný přehled o stavu kapacity balicího a testovacího zařízení. Dosažení správy penetrace vyžaduje{10}}krok za{11}}krokem. Prvním krokem je požadavek, aby všichni dodavatelé úrovně 1 předložili svůj seznam kritických subdodavatelů{14}}, přičemž jasně určili, kteří subdodavatelé{15}} by v případě přerušení dodávky přímo bránili dodavateli úrovně 1 v dodávkách. Druhým krokem je provedení hodnocení rizik těchto kritických subdodavatelů{18}}se zaměřením na ty, kteří mají v tomto odvětví oligopolní postavení nebo vysoké geopolitické riziko. Třetím krokem je přidání doložky o oznámení změny subdodavatele do smluv o nákupu, která vyžaduje, aby dodavatelé Tier 1 poskytli OEM písemné oznámení alespoň devadesát dní předem o změně kritického subdodavatele{22}}. Čtvrtým krokem je provedení společných auditů extrémně{24}}rizikových subdodavatelů-, přičemž OEM a dodavatel Tier 1 společně navštíví zařízení sub{27}}dodavatele za účelem posouzení na místě-. Praktické zkušenosti ukazují, že dokončení čtyř{30}}krokového procesu správy penetrace snižuje předvídatelné riziko narušení dodavatelského řetězce přibližně o 40 % až 50 %, ale související náklady na správu se odpovídajícím způsobem zvyšují. Hloubka průniku by proto měla odpovídat strategické důležitosti součásti.